Przełom roku to nierzadko czas ocen pracowniczych w wielu firmach. Jak sprawić, by były one motywujące dla załogi? Czy w czasie oceny porównywać współpracowników między sobą? Zespół badaczy z Columbia Business School i Uniwersytetu Cambridge sprawdził, co sprzyja poczuciu, że ocena okresowa została przeprowadzona sprawiedliwie.
Za procesem oceny zazwyczaj nie przepadają zarówno pracownicy, jak i menedżerowie. Jest on nie tylko kosztochłonny, ale i zabiera zarządzającym relatywnie sporo czasu: wedle szacunków firmy konsultingowej CEB proces oceny oznacza nawet 200 godzin pracy przełożonego rocznie. Jak więc sprawić, by ten wysiłek faktycznie przynosił zamierzone korzyści, tj. stanowił skuteczne narzędzie motywacyjne?
Liczne badania wskazują, że ludzie bardziej akceptują przekazywane im informacje i decyzje, gdy wierzą, że ich osiągnieciu towarzyszył uczciwy proces (metaanaliza: Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, i Ng, 2001). Wydaje się więc, że ocena okresowa ma większą szansę powodzenia, gdy poddani jej pracownicy dostrzegą, że dokonano jej w sprawiedliwy sposób. Jedną z ważnych decyzji, którą muszą podjąć zarządzający jest to, co powinno stanowić punkt odniesienia w takiej ocenie: to, jak radzą sobie inni koledzy i koleżanki (porównania społeczne), czy może to, jak przedstawia się efektywność pracy danej osoby na tle jej przeszłych osiągnięć (porównanie w czasie)?
To, która z metod oceny–porównania społeczne czy porównania w czasie–wydaje się pracownikom bardziej uczciwa, stanowiło przedmiot badań Jinseoka Chuna i Joela Brocknera z Columbia Business School, oraz Davida De Cremera z Uniwersytetu Cambridge. W serii czterech badań, wykorzystujących różne metodologie, badacze ci pokazali, że oceny oparte na analizie postępów pracownika w czasie są postrzegane jako bardziej sprawiedliwe niż oceny oparte na porównywaniu go ze współpracownikami. Pracownicy uważają oceny postępów w czasie za bardziej uczciwe, bo opierają się one na gromadzeniu większej liczby informacji na temat samego pracownika. Decyzje oparte są więc na większej liczbie trafnych danych. Pracownicy są wtedy przekonani, że proces oceny cechuje większy stopień indywidualizacji.
Przeprowadzone badania pokazały, że przynajmniej część rozmowy okresowej powinna dotyczyć rozwoju pracownika w czasie, a nie jedynie porównania go z kolegami i koleżankami.
zdjęcie (C)unsplash.com by Martin Reisch
Chun, J. S., Brockner, J., & De Cremer, D. (2018). How temporal and social comparisons in performance evaluation affect fairness perceptions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 145, 1–15. http://doi.org/10.1016/j.obhdp.2018.01.003
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. http://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
